Man kan blive rig pÃ¥ mange mÃ¥der. Tilsyneladende er en mÃ¥de at skrive en bog om, at man sÃ¥dan set kun behøver at arbejde 4 timer om ugen. Og sÃ¥ sørge for, at bogen oversættes til sÃ¥dan cirka 27 sprog. – Derefter er det sikkert rigtigt, at det er tilstrækkeligt at arbejde 4 timer om ugen…

NÃ¥, men mens vi andre sÃ¥ venter pÃ¥ den gode idé – og et internationalt forlag – kan vi jo passende kaste et par blik pÃ¥ konceptet, ganske som DR’s Magasinet Penge gjorde i aftes. For nyhedstimen startede med et indslag om, at vi alle sammen skal arbejde en time mere, hvis velfærdsstaten skal fastholde sit nuværende niveau. Og sluttede med en hilsen fra tidsguruen Timothy Ferriss om, at vi alle skal arbejde mindre!

B-mennesket Camilla Kring – alias Frau K – var inviteret i studiet. Og hendes pointe er, tror jeg, rigtig og præcis: At vores tidsopfattelse langt hen ad vejen tager udgangspunkt i en svunden tid. Vi anlægger industrisamfundets tidsforstÃ¥else over vores arbejde. Du arbejder, nÃ¥r du ses. Du arbejder, fordi du møder kl. 8 pÃ¥ arbejdspladsen, og du har fri nÃ¥r du gÃ¥r hjem. Virkeligheden er bare en anden for mange af os. Arbejde og fritid er blevet blandet godt og grundigt sammen. Vi tjekker mails i bussen, i toget, pÃ¥ stranden. Vi holder møder eller læser oplæg, nÃ¥r det passer, og ikke nødvendigvis nÃ¥r klokken er 8. Teknologien har givet fleksibilitet og et utal af muligheder – men de fleksible muligheder bliver desværre tit lagt i stramme rammer af en forældet tidsforstÃ¥else.

Professorerne Anders Drejer og Louis Printz skriver i strategibogen Luk op om overgangen fra industri- til videnssamfund. Og de beskriver arbejdet i industrisamfundet som synkront – alle gør det pÃ¥ samme tid. I videnssamfundet er det asynkront; arbejdet kan foregÃ¥ hjemme, i cyberspace og alle mulige andre steder. D’herrer Drejer & Printz har samtidigt blik for, at vi mÃ¥ske endnu ikke er i videnssamfundet, men pÃ¥ vej derhen. De kalder vores nuværende samfund for en mellemform, hvor to grupper mødes: De synkrone og de asynkrone – som, ifølge professorerne, ikke forstÃ¥r hinanden.

Tilbage til Magasinet Penge. For den flinke studievært spurgte selvfølgelig Frau K om, hvad vi sÃ¥ skal stille op med de, der er nødt til at være pÃ¥ arbejde pÃ¥ grund af Ã¥bningstider eller faste telefontider. Svaret svæver lidt i vindet. – Men spørgsmÃ¥let afspejler mÃ¥ske i virkeligheden en industrisamfundslogik – for hvad er i grunden problemet i, at nogle vælger et job, som kræver en fysisk tilstedeværelse pÃ¥ arbejdspladsen, mens andre kan arbejde asynkront? Behøver vi at være ens?

Ferriss pÃ¥stand om, at vi kunne arbejde mindre, tror jeg er rigtig. Og jeg fristes til at kombinere den med TV-Avisens indgangshistorie om velfærdssamfundet. For mÃ¥ske er løsningen ikke, at vi skal arbejde en time mere – men at vi derimod skal arbejde mere smart, mere effektivt. Det vil kræve, at vi tilpasser rammer, rum, ledelse og organisation til den virkelighed, som allerede findes: At arbejde af rigtig mange kan udføres overalt. Hvis vi gi’r hinanden lov!

Et af ledelsens væsentligste møbler igennem tiden har været talerstolen. Eller ølkassen. Alt efter hvad ledelsen var ledelse for. Op på ølkassen. Om bag talerstolen. Frem med de oratoriske evner. Grib forsamlingens opmærksomhed. Lad ordene lægge sig som en dyne om tilhørernes sjæle og lad dem forstå dit budskab og følge din vej.

Ølkasser og talerstole er de fleste steder blevet erstattet af lidt mere moderne installationer. Andre steder har de bare fÃ¥et nyt udseende (Foghs nærmest gennemsigtige ministerielle plexiglas-designstykke er vel et godt eksempel). Men essensen er stadig de fleste steder stadigt den samme, som da den revolutionære steg op pÃ¥ ølkassen for at forføre forsamlingen – uanset om ølkassen er forklædt som e-mail eller blevet transparent: At ledelse kommer fra lederen til folket.

I videnssamfundet er lederen ikke længere den klogeste. Sjældent, formentlig. Men lederens evner handler snarere om at sammensætte det rigtige hold. Fagledelse erstattes af menneskeledelse, og skønt menneskeledere indtil nu mest er personificeret med Danmarks Radios ikke så heldige strategi, så er begrebet formentlig ikke så dumt endda.

For det indfanger, at ledelse er en holddisciplin. Og det har ledelsesforskeren Linda A. Hill fint blik for i en artikel fra Harvard Business Review (jan. 2008, vol. 86. nr. 1), hvor hun taler om at lede bagfra. Og hun bruger en klassisk og næsten bibelsk metafor, som hun har hentet hos Nielson Mandela (min oversættelse):

En leder, sige han, er som en hyrde. Han bliver bag flokken, og lader de hurtigste gÃ¥ forrest og de øvrige følge efter – uden at de lægger mærke til, at bliver ledet bagfra.

For ikke sÃ¥ længe siden spÃ¥ede man pølsevognen en snarlig død. Jeg tror, at ølkasser og talerstole gÃ¥r samme vej. Ledelse er i fuld gang med at blive redefineret fra at være en kommandodisciplin og til at være et holdspil. God ledelse foregÃ¥r tit bagfra – hvor lederen lader flokken løbe, men stadig har ansvaret for at holde den kurs, som i fællesskab findes.

Spørgsmålet er så: Hvordan skaber man rum for dén form for ledelse? Hvad bliver ølkassen og talerstolen erstattet af? Måske skal vi, som fåreflokken, lade os lokke af grønt græs og lokkende landskaber. I stedet for at flygte fra brændende platforme!

Workaholic kalder man det, når man er afhængig af sit arbejde. Det blev berørt i DR-programmet 21 Søndag i aftes, og programmet tog fat i to problemstillinger: Dels problemet i, at arbejdet fylder for meget. Og dels problemet og udfordringen i, at videnssamfundet har skabt et 24*7*365-samfundet. At vi altid er online, altid på. 24 timer i døgnet, 7 dage om ugen, 365 dage om året.

Og dermed er strengen slÃ¥et an til rumforskningen. For det er i høj grad det grænseløse arbejde – det, at arbejdet ikke længere er snævert forbundet til én fysisk placering – der gør, at vi altid er pÃ¥. Mobiltelefonen i hÃ¥nden. PDA’en i lommen. Den bærbare i tasken – og sÃ¥ i øvrigt trÃ¥dløst internet praktisk taget over alt.

Det er et stående spørgsmål, om det grænseløse arbejde er et af videns- og informationssamfundets velsignelser eller forbandelser. Det stiller nye krav til både medarbejder og ledelse, fordi det giver stadigt mindre mening at opgøre arbejdstid som den tid, hvor man fysisk er til stede på sin arbejdsplads. Og hvordan sondrer man så mellem arbejdstid og fritid?

I gÃ¥rsdagens udsendelse blev udfordringen hovedsageligt adresseret som en ledelsesudfordring. Det er jeg uenig i. Jeg er enig i, at det er en ledelsesudfordring at hÃ¥ndtere en ny mÃ¥de at tænke arbejde og fritid pÃ¥, og at det er en ledelsesudfordring at skabe rammer og rum, der tilgodeser grænseløst arbejde – som ikke længere bare er en mulighed, men som er en realitet.

Det, jeg ikke mener er ledelsens problem, er, at det enkelte menneske skal tage vare pÃ¥ sig selv. Det er meget fristende at sige, at det mÃ¥ ledelsen sørge for. Og med stadigt mere omfattende HR-afdelinger er det ogsÃ¥ virkeligheden mange steder. Men jeg mener, vi i øjeblikket er vidner til en udvikling, hvor virksomheder og organisationer fÃ¥r en ny plads i samfundet. En plads, der i nogen grad erstatter ideologier og religioner og bliver en ny sammenhængskraft. Se bare pÃ¥ al talen i tiden om Corporate Karma – virksomheden skal ikke kun have en mission og vision, men ogsÃ¥ en Ã¥nd!

Det kan der siges både godt og skidt om. Og det vil jeg gøre ved en anden lejlighed. Men min pointe her er blot, at vi i et helhjertet forsøg på at passe på os selv og hinanden kan risikere det modsatte: Det er en risiko, at ledelsesbegrebet til sidst bliver så omklamrende, at vi begynder at sælge ud af de individuelle frihedsrettigheder.

At forebygge arbejdsafhængighed og sørge for, at der ogsÃ¥ er andre elementer i tilværelsen er et individuelt ansvar. – Ikke en ledelsesopgave! Derimod er ledelsens udfordring – som altid – at vise vejen. MÃ¥ske kan man omskrive Grundtvig og tale om, at det gælder om at være “menneske først, leder sÃ¥”.

РD̩t er en ledelsesopgave!

I denne uge har både Politiken og Weekendavisen sat fokus på hjemmearbejde og på grænseløst arbejde. Weekendavisen refererer til metaundersøgelsen The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting fra Journal of Applied Psychology. Og der er mange fordele. Generelt er der et positivt udbytte ved at undlade at have kontoret som eneste mulige arbejdsrum.

Men fordelen bliver sat i spil af Politikens artikel, der – endnu engang – gør opmærksom pÃ¥, at der ved hjemmearbejdspladser er en tendens til at tænke “ude af øje, ude af sind”. Med andre ord er opstigningen af karrierestigen sværere, jo mindre man fysisk er til stede pÃ¥ arbejdspladsen.

PÃ¥ den ene side, pÃ¥ den anden side… Det korte af det lange er formentlig, at der er sÃ¥ mange andre ting i spil, at det i sig selv er misvisende blot at tale om hjemmearbejdspladser. Det handler om forstÃ¥elsen af arbejde, om ledelse, om kultur og ikke mindst om vaner. Og det handler, mÃ¥ske mest af alt, om at erkende, at arbejde ikke blot er et produkt, men i lige sÃ¥ høj grad en proces.

Min opfattelse er, at tankesættet omkring grænseløst arbejde allerede burde starte i skolen. Jeg tror, at vores skolegang er noget af det, der allermest former vores opfattelse af, hvad der er rigtigt og forkert arbejde. I skolen taler vi om, at vi har fri kl. 15, og sÃ¥ gÃ¥r vi hjem. Men læringen stopper vel næppe, bare fordi vi har “fri”? Og pÃ¥ samme mÃ¥de med arbejde og i særdeleshed vidensarbejde: De fleste vidensarbejdere kan næppe helt lade alle tanke og idéer ligge, blot fordi man pludselig har “fri”.

Grænseløst arbejde sætter spørgsmÃ¥lstegn ved, hvornÃ¥r man er “pÃ¥ arbejde” og hvornÃ¥r man har “fri”. For nogle er det fantastisk – for andre frygteligt. Men tænk, om man kunne skabe arbejdspladser, hvor man netop kunne udnytte fordelen, og hvor man ikke af karrieremæssige grunde var tvunget til at indordne sig under et bestemt mønster.

Da jeg skrev min bog Rumrejse blev jeg klar over, hvor meget mødet med det første arbejdsrum betyder for vores forstÃ¥else af de efterfølgende. Sagt med andre ord: Skolen – som for de fleste er det første arbejderum – har en helt afgørende betydning for vores mÃ¥de at forstÃ¥ sÃ¥vel arbejde som rum pÃ¥.

Klasselokalet dikterer desværre stadig alt for ofte en arbejdsforstÃ¥else, der hørte industrisamfundet til, og derfor er det endnu engang inspirerende at læse Lars Kolinds blog – og hans syn pÃ¥ fremtidens læringsrum.

Det, som Kolind argumenterer for, kalder man nogle gange for fleksible arbejdsrum eller opgaveorienterede arbejdsrum. For hvorfor sidde samme sted uanset opgaven? РUdfordringen er ikke at finde de konkrete rum. Udfordringen er snarere, at f̴ rum og arbejdsopfattelse til at stemme overens. Men hvis det kan lykkes i skolen, s̴ er der h̴b!

En af mine yndlingsaversioner er udtrykket “den brændende platform”. Uanset hvad, der skal motiveres til, sÃ¥ er standardløsningen: Skab en brændende platform. Ønsker virksomheden at indføre storrumskontorer? Skab en brændende platform! Ny strategi? Brændende platform! Ny leder? Brændende platform! Nye kollegaer? Og fortsæt selv… Uanset spørgsmÃ¥let er svaret brændende platform (og tilføj sÃ¥ selv styrende koalitioner og hvad der ellers kommer efter).

Her er den så, den britiske platform Thistle Alpha, som i disse timer brænder. Det er livstruende for mandskabet, men i skrivende stund skulle der vist ikke være nogen omkomne. I disse timer er et af de i tiden mest brugte managementbegreber blevet til ubehagelig virkelighed. Og med billederne af den brændende Thistle Alpha in mente er mit spørgsmål så: Er det virkelig sandt, at tidens bedste motivationsfaktor knytter sig til en makaber metafor og en næppe sund management by fear-tankegang?

Den brændende platform har formentlig vundet indpas, fordi billedet er til at forstå. Logik: mandskabet på platformen flytter sig, de er motiverede. Billedet er også godt, fordi platforme brænder så sjældent, og fordi så få af os kender nogen på en platform. Man kunne vel også lade sig inspirere af Kursk-katastrofen og tale om sunkne ubåde? Mandskabet der var garanteret også motiveret. Eller hvad med et udtryk som ramte tårne? Dybest set er metaforen brændende platform vel ikke mindre grotesk end at tale om at skabe sunkne ubåde eller ramte tårne.

I yderste nødstilfælde brænder platformen, som det er tilfældet i disse timer i Nordsøen. Så giver det mening at lade sig motivere at brandalarmer og overlevelsesdrift. Men at bruge disse begreber om dagligsdagsrutiner, det er både usundt og uforskammet over for dem, der vitterligt har oplevet den brændende platform på deres krop.

– Kunne det ikke være en interessant øvelse at finde pÃ¥ positive motivationsmetaforer?

I morgenens avis kunne man læse, at en organisation har haft held til at nedsætte den daglige arbejdstid fra 8 timer til 6. Og samtidigt havde de opdaget, at produktiviteten steg. Indrømmet, det stod på bagsiden af avisen, og det skal man nogle gange tage med et gran salt. Alligevel er det en tanke værd. Kan man forestille sig, at vi lader vores produktivitet begrænses af kravet om at bruge en vis mængde tid ved at være fysisk til stede på arbejdspladsen? Hvad vil der ske ved at gennemføre eksperimentet? I mange organisationer ville det sikkert afstedkomme et ledelsesmæssigt ramaskrig. Fra 8 til 6 timer. Til samme løn?!? Men sæt nu, at vi faktisk blev mere produktive af luftforandringer?

Blandt de positive argumenter er, at nÃ¥r vores arbejde i stigende grad bliver videnstungt og kreativt, sÃ¥ er det sværere at gøre op i tid. Og efterhÃ¥nden peger en hel del forskning pÃ¥, at kreativiteten styrkes ved at opholde sig i forskellige sammenhænge. Med andre ord: 8 timer om dagen pÃ¥ samme kontor gør dig ikke nødvendigvis til jordens mest kreative menneske… Man kunne ogsÃ¥ anlægge et worklife-balance-synspunkt og argumentere for, at bedre balance i livet skaber øget produktivitet.

De negative elementer er selvfølgelig, om mindre arbejdstid er vejen frem i et samfund, der i forvejen tilsyneladende mangler arbejdskraft. – Eller handler det mest af alt om, om vi opgør arbejdskraften i udført arbejde – eller i den tid, vi fysisk tilbringer pÃ¥ arbejdspladsen?

Er der noget om snakken mon, eller er det blot udtryk for mandags-eskapisme…?

Nu er det ikke fordi bloggen skal til at blive politisk – men… Jeg kan alligevel ikke lade være med at konstatere, at den igangværende valgkamp har fÃ¥et et islæt af strategisk indretning. Flere partier har lanceret det, fx under temaer i retning af “bedre rammer for velfærd”.

Bliver velfærden bedre af nye bygninger? Er der bedre undervisning i nye klasselokaler end i gamle? Bedre læger på nye sygehuse end i de gamle? Bedre beslutninger, hvis vi rev Christiansborg ned og byggede et nyt parlament?

Ja og nej. For selvfølgelig løser rammerne i sig selv ikke ret meget – rammer og indhold mÃ¥ følges ad. Men pointen, som tilsyneladende er ved at fÃ¥ politisk bevÃ¥genhed, er, at rammerne pÃ¥virker indholdet. Og dermed ikke sagt, at rammerne skaber indholdet. Men der foregÃ¥r en konstant vekselvirkning, og der er næppe tvivl om, at en strategisk satsning pÃ¥ rammer, der understøtter indholdet, i dette tilfælde kan give bedre velfærd.

Udfordringen er at skabe sammenhængen mellem rammer og indhold; at kende indholdet tilstrækkeligt godt til, at man kan forme rammerne derefter. Det er grundlæggende den største udfordring, nÃ¥r man arbejder med strategisk indretning – uanset om man er politiker, erhvervsleder eller noget helt tredje.

For noget tid siden spurgte jeg herinde om hvem, der bygger det første innovationshotel. Jeg synes selv, idéen er fremragende 🙂 Men tilsyneladende er det kun mig… For sjov har jeg lige googlet pÃ¥ ‘innovationshotel’, og der kommer pt. 23 resultater frem. Heraf peger de 2 tilbage pÃ¥ mit eget indlæg! – Det kan sÃ¥ enten skyldes, at idéen bare skal spredes. Alternativt, at det vitterligt ikke er nogen god idé… Men indtil andet er bevist, vil jeg blive i den saglige vildfarelse, at innovationshoteller kunne blive en fantastisk mulighed for at skabe rum og plads til innovation! – Og hvis ikke man selv tror pÃ¥ sine egne idéer, hvem skulle sÃ¥!

Vidensvirksomhed. Vidensmedarbejder. Videnssamfund. Vi er vilde med viden! Viden er et plusord. Viden er magt. Det ligger lidt implicit i ordet, at viden er fremtiden – viden er det, vi stræber efter. Fra industrisamfund til videnssamfund. Vi vælger viden!

Jeg er selv havnet i samme fælde. I mit PhD-projekt beskæftiger jeg mig med strategisk indretning i vidensvirksomheder. Og som udgangspunkt har jeg intuitivt anvendt den mest traditionelle definition på vidensvirksomheder: Nogen, der beskæftiger sig med viden og information snarere end med fysiske produkter.

Men jeg er stødt pÃ¥ et problem: Jeg er kommet en smule i tvivl om, hvor grænsen gÃ¥r imellem vidensvirksomheder – og sÃ¥ alt andet! Og jeg fÃ¥r nok ikke Nobelprisen for opdagelsen, men jeg vil alligevel pÃ¥stÃ¥, at vi ikke kan tale om et enten-eller, men i de fleste tilfælde et bÃ¥de-og.

Er en fabrik en vidensvirksomhed? Nej, som udgangspunkt ikke. Men og sÃ¥ igen – det kommer an pÃ¥, hvad den laver. Fra mit kontor har jeg udsigt til virksomheden overfor; et traditionelt stÃ¥llager. Vidensvirksomhed? Næppe. Og dog: De har en hÃ¥ndfuld akademikere ansat – ikke pÃ¥ lageret, naturligvis, men i administration, salg og marketing.

Min bank, er det en vidensvirksomhed? Ja. Og nej. Ja fordi de beskæftiger sig med viden og information. Nej, fordi banker har eksisteret længere end begrebet vidensvirksomhed. Min advokat? Min revisor? Mit supermarked? Fortsæt selv…

En af de første ledelsestænkere, der for alvor så vigtigheden af viden, var Peter Drucker, som beskriver det således:

The most important, and indeed the truly unique, contribution of management in the 20th century was the 50-fold increase in the productivity of the manual worker in manufacturing.The most important contribution management needs to make in the 21st century is to increase the productivity of knowledge work and the knowledge worker.

– Det er med det udgangspunkt at min foreløbige konklusion er, at viden mest af alt er et plusord! Et plusord fordi det er noget vi vægter positivt. Men i lige sÃ¥ høj et plusord, fordi det tit og ofte er et tillæg og en tilknytning til bestÃ¥ende produkter og markeder. Det er fÃ¥ virksomheder, der er rendyrkede vidensvirksomheder. Langt de fleste har rod i industrisamfundet – men er blevet tillagt en vidensmæssig dimension, som gør, at det er vanskeligt at forstÃ¥ dem som enten vidensvirksomhed eller industrivirksomhed. Men som et spændende mix midt imellem. Kan man have vidensarbejdere i en industrivirksomhed? Selvfølgelig. Og ogsÃ¥ omvendt.

– Det store problem er sÃ¥, hvordan man finder en bare nogenlunde konsistent definition pÃ¥, hvad en vidensvirksomhed i grunden er. Wikipedia foreslÃ¥r, at vidensvirksomheder er en virksomhed, der i stigende omfang beskæftiger sig med behandling af viden frem for behandling af fysiske produkter, og at medarbejdere i vidensvirksomhed er vidensarbejdere. Juristen, økonomen og cand. mag.’en i produktionsvirksomhedens administration er sÃ¥ledes ikke vidensarbejdere? Og advokatfirmaets fastansatte rengøringspersonale er dermed vidensarbejdere alene pÃ¥ grund af det juridiske ansættelsesforhold? Nej vel…

Min pointe er, at vores traditionelle definition på, hvad der er en vidensvirksomhed og hvad der ikke er, ganske enkelt ikke er holdbare. Viden har spredt sig som ringe i vandet, og det er formentlig snarere graden af, hvor meget viden betyder for virksomhedens samlede liv, der afgør, om der er tale om en vidensvirksomhed eller ej. Enten-eller-definitionen ser i hvert fald ud til ikke at passe særligt godt på virkeligheden længere.