Workaholic kalder man det, når man er afhængig af sit arbejde. Det blev berørt i DR-programmet 21 Søndag i aftes, og programmet tog fat i to problemstillinger: Dels problemet i, at arbejdet fylder for meget. Og dels problemet og udfordringen i, at videnssamfundet har skabt et 24*7*365-samfundet. At vi altid er online, altid på. 24 timer i døgnet, 7 dage om ugen, 365 dage om året.

Og dermed er strengen slÃ¥et an til rumforskningen. For det er i høj grad det grænseløse arbejde – det, at arbejdet ikke længere er snævert forbundet til én fysisk placering – der gør, at vi altid er pÃ¥. Mobiltelefonen i hÃ¥nden. PDA’en i lommen. Den bærbare i tasken – og sÃ¥ i øvrigt trÃ¥dløst internet praktisk taget over alt.

Det er et stående spørgsmål, om det grænseløse arbejde er et af videns- og informationssamfundets velsignelser eller forbandelser. Det stiller nye krav til både medarbejder og ledelse, fordi det giver stadigt mindre mening at opgøre arbejdstid som den tid, hvor man fysisk er til stede på sin arbejdsplads. Og hvordan sondrer man så mellem arbejdstid og fritid?

I gÃ¥rsdagens udsendelse blev udfordringen hovedsageligt adresseret som en ledelsesudfordring. Det er jeg uenig i. Jeg er enig i, at det er en ledelsesudfordring at hÃ¥ndtere en ny mÃ¥de at tænke arbejde og fritid pÃ¥, og at det er en ledelsesudfordring at skabe rammer og rum, der tilgodeser grænseløst arbejde – som ikke længere bare er en mulighed, men som er en realitet.

Det, jeg ikke mener er ledelsens problem, er, at det enkelte menneske skal tage vare pÃ¥ sig selv. Det er meget fristende at sige, at det mÃ¥ ledelsen sørge for. Og med stadigt mere omfattende HR-afdelinger er det ogsÃ¥ virkeligheden mange steder. Men jeg mener, vi i øjeblikket er vidner til en udvikling, hvor virksomheder og organisationer fÃ¥r en ny plads i samfundet. En plads, der i nogen grad erstatter ideologier og religioner og bliver en ny sammenhængskraft. Se bare pÃ¥ al talen i tiden om Corporate Karma – virksomheden skal ikke kun have en mission og vision, men ogsÃ¥ en Ã¥nd!

Det kan der siges både godt og skidt om. Og det vil jeg gøre ved en anden lejlighed. Men min pointe her er blot, at vi i et helhjertet forsøg på at passe på os selv og hinanden kan risikere det modsatte: Det er en risiko, at ledelsesbegrebet til sidst bliver så omklamrende, at vi begynder at sælge ud af de individuelle frihedsrettigheder.

At forebygge arbejdsafhængighed og sørge for, at der ogsÃ¥ er andre elementer i tilværelsen er et individuelt ansvar. – Ikke en ledelsesopgave! Derimod er ledelsens udfordring – som altid – at vise vejen. MÃ¥ske kan man omskrive Grundtvig og tale om, at det gælder om at være “menneske først, leder sÃ¥”.

РD̩t er en ledelsesopgave!

En af mine yndlingsaversioner er udtrykket “den brændende platform”. Uanset hvad, der skal motiveres til, sÃ¥ er standardløsningen: Skab en brændende platform. Ønsker virksomheden at indføre storrumskontorer? Skab en brændende platform! Ny strategi? Brændende platform! Ny leder? Brændende platform! Nye kollegaer? Og fortsæt selv… Uanset spørgsmÃ¥let er svaret brændende platform (og tilføj sÃ¥ selv styrende koalitioner og hvad der ellers kommer efter).

Her er den så, den britiske platform Thistle Alpha, som i disse timer brænder. Det er livstruende for mandskabet, men i skrivende stund skulle der vist ikke være nogen omkomne. I disse timer er et af de i tiden mest brugte managementbegreber blevet til ubehagelig virkelighed. Og med billederne af den brændende Thistle Alpha in mente er mit spørgsmål så: Er det virkelig sandt, at tidens bedste motivationsfaktor knytter sig til en makaber metafor og en næppe sund management by fear-tankegang?

Den brændende platform har formentlig vundet indpas, fordi billedet er til at forstå. Logik: mandskabet på platformen flytter sig, de er motiverede. Billedet er også godt, fordi platforme brænder så sjældent, og fordi så få af os kender nogen på en platform. Man kunne vel også lade sig inspirere af Kursk-katastrofen og tale om sunkne ubåde? Mandskabet der var garanteret også motiveret. Eller hvad med et udtryk som ramte tårne? Dybest set er metaforen brændende platform vel ikke mindre grotesk end at tale om at skabe sunkne ubåde eller ramte tårne.

I yderste nødstilfælde brænder platformen, som det er tilfældet i disse timer i Nordsøen. Så giver det mening at lade sig motivere at brandalarmer og overlevelsesdrift. Men at bruge disse begreber om dagligsdagsrutiner, det er både usundt og uforskammet over for dem, der vitterligt har oplevet den brændende platform på deres krop.

– Kunne det ikke være en interessant øvelse at finde pÃ¥ positive motivationsmetaforer?

En tanke eller en idé, som ingen endnu har gjort krav på, flyver måske omkring i rummet, søgende efter et hjem.

Sætningen stammer fra French (2006), der citeres af artiklen Frirum til tænkning og kreativitet – negativ formÃ¥en og lederens udvikling (Johansen & Nielsen i Erhvervspsykologi, vol. 5. nr. 2, juni 2007).

Ariklen er interessant, fordi den på fin vis forener rum og ledelse og indsætter begge dele i psykoanalysens teoretiske ramme. Det skaber en række spændende begreber, som både knytter sig til fysiske rum og rum i bredere forstand:

• Overgangsrum – et Winnicott-inspireret begreb, der handler om, at tanker og idéer er pÃ¥ vej til at blive virkelighed
• Mulighedernes frie rum – hvor kreativitet og innovation gives frie tøjler uden virkelighedens begrænsninger
• Tids-rum – rum af tid, der sætter os i stand til at være til stede i nuet

Listen kunne være længere – læs selv artiklen!

Hovedpointen er – som jeg læser den – som sÃ¥: Den gode topleder mÃ¥ skabe sig mentale frirum, hvor det er muligt at sætte tankerne fri; hvor kreativitet og innovation kan gøres til virkelighed! Det handler om tid og om rum. Ikke kun som mentale begreber, men ogsÃ¥ som fysiske.

Det mentale frirum skabes i mødet med en fysiske ramme, der frisætter tankerne. – Og det er næppe oftest ved skrivebordet!

At tale om at rum i sig selv giver mere eller mindre videndeling svarer til, at man ville hævde, at samtalekøkkener pr. automatik gav flere samtaler.

SÃ¥ledes konkluderer Eva Bjerrum, Jakob Lauring og Anne Bøgh Fangel i deres artikel Det Ã¥bne kontor – en teknologi der fremmer interaktion og videndeling i arbejdet?, som kan læses i Tidsskrift for Arbejdsliv nr. 3, 2007.

Det spørgsmål, artiklen rejser er, om åbne kontorlandskaber berettiget kan knyttes så tæt med begrebet vidensdeling, som man tit gør. Og forfatternes pointe er, at det, der sker i rummet, hænger tæt sammen med ledelsen, organisationen og arbejdsforståelsen:

…Selvom man skaber nogle rammer til et bestemt formÃ¥l, kan man ikke være sikker pÃ¥, at de vil blive anvendt derefter. Det afhænger blandt andet af, om der er balance mellem ledelse, arbejdsopfattelsen og de konkrete fysiske rammer.

Det er en vigtig og væsentlig konklusion, og artiklen er samtidig en god problematisering af de seneste Ã¥rs studier inden for Ã¥bne kontorlandskaber. For der er skrevet meget i mange forskellige retninger – men artiklens indirekte pÃ¥stand (som jeg læser den) er, at det, man i virkeligheden skal fokusere pÃ¥, ikke er rummet alene – men rummet i sin sammenhæng. En sammenhæng, der som nævnt bestÃ¥r af ledelse, medarbejdere, kultur, traditioner, vaner – og sikkert en hel del mere.

Jeg er meget enig i artiklens konklusioner. En enkelt ting er jeg dog usikker på: Er det rigtigt, at et samtalekøkken i sig selv ikke giver flere samtaler? Det kan virke som et underligt spørgsmål, men der er forsket lidt i det, man tit kalder socialt sanktionerede rum, og essensen er, at rummet i sig selv kan (gentager: kan) styrke en bestemt adfærd i rummet.

Jeg har tidligere nævnt eksemplet med kirkerum, hvor man kan konstatere en overrepræsentation af religiøse fænomener i forhold til andre rum. Ligeledes med det terapeutiske rum. Og spørgsmÃ¥let er, om det, vi definerer et rum som, bliver en selvopfyldende profeti? Derfor er jeg faktisk tilbøjelig til at tro, at der mÃ¥ske forekommer flere samtaler i et samtalekøkken end i alle andre rum…¨

Pointe? Ja, pointen her er, at rummet og rummets navn indgår i en diskurs, der også omfatter handlingen i rummet. Den wittgensteinske opfattelse af, at vores sprog skaber vores verden gælder også for rummet. Det er derfor jeg tror på samtaler i samtalekøkkener, meditation i meditationsrum, innovation i innovationsrum. Og hvile i hvilerum.

Jeg er dermed enig i artiklens budskab om, at adfærden i rummet afhænger af bl.a. ledelsen. Men min pointe er, at ledelsen ikke kun omhandler det, der foregår i rummet, men omhandler selve definitionen af rummet. Som Churchill har sagt: Vi former vores bygninger, derefter former de os.

Jeg kan godt lide billedet af organisationer som levende organismer. En af dem, jeg synes har beskrevet det bedst, er Helen Eriksen, som for nogle Ã¥r siden skrev bogen Frugttræstrategien. Det er et fantastisk værk – og første gang jeg har set en ledelsesbog skrevet som et digt! Eller rettere: Det er ikke en ledelsesbog. Det er heller ikke en bog om organisationer. Det er en bog om livet! Og at den sÃ¥ er sat i musik af Niels Lan Doky, det gør det altsÃ¥ ikke dÃ¥rligere!

Nå, pointen handler om dette: At forstå organisationer som levende organismer. Hvordan kan man i organisationens ydre vise det? Kan rummet illustrere det? Kan rummet være en levende organisme? (Og altså ikke skimmelsvamp, forstås!).

Ja, rummet kan være levende. I hvert fald når det er tænkt af det hollandske arkitektfirma uxcarchitects. De har skabt bygningen urbancactus, der som navnet siger er en kaktus midt i byen. Hvad skal man lægge i det navn? At den kan vokse i golde egne? At den er fyldt med livgivende væske? At den stikker, når man kommer for tæt på? Eller bare at den ønsker at gøre storbyens betonklodser til grøn frodighed?

РM̴ske er den bare en p̴mindelse om, at livet skal have lov til at gro og vokse?

Fredagens blogpost bliver kort og præcis. Jeg vil slet og ret blot citere dansk ledelses grand old man, Erik Johnsen, som i seneste udgave af Ledelse og Erhvervsøkonomi (sept. 2007) causerer over virksomheders eksistensberettigelse, og ender i følgende – synes jeg – kloge konklusion:

Det er tilladt, at bruge det, man ved. Det er også tilladt at være tændt og engagere sig i fundamentale ledelsesproblemer. Såfremt man i sin daglige trummerum kun kan mande sig op til strategisk tænkning, når krisen kradser, kan man i frokostpausen erindre sig, at den mentale krise altid kradser.

Hvis man står med en hammer, vil man opleve alle problemer som et søm.

Hvis man er rumforsker vil man opleve, at alting på en eller anden måde kan handle om rum. Eller i det mindste med et par enkelte gradbøjninger kan komme til det!

Sladder og rum? Det er da søgt! Eller er det? I tiden er der stigende fokus pÃ¥ sladder – noget, der trives i bedste velbefindende pÃ¥ de fleste arbejdspladser, og mÃ¥ske endda er nødvendigt. Den gode sladderkultur findes, nÃ¥r man taler anerkendende om hinanden pÃ¥ en mÃ¥de, som kan tÃ¥le dagens lys. Den dÃ¥rlige sladderkultur – og det er her rummet kommer ind i billedet! – beskrives i det nyeste nummer af Magasinet Arbejdsmiljø bl.a. sÃ¥dan: – At en livlig snak stopper, nÃ¥r en person kommer ind i rummet.

Her er det ikke det fysiske rum, der er i centrum, men det mentale rum: At skabe rum, at være rummelig, at give plads, skabe plads. Alle de begreber i hverdagssproget, der bruger en rumlig metafor til at udtrykke et mentalt, social og psykologisk rum. Rumlighed og sladder er modsætninger. Sladder trives der, hvor rumligheden er lille og pladsen er trang. Ikke nødvendigvis den fysiske, men den sociale og mentale plads.

At give plads og skabe rum er centralt. – Specielt i et samfund, hvor mennesker, viden, innovation og netværk er berettigede buzzwords.

70% af alle store strategi-tiltag bliver aldrig til virkelighed. Måske er tallet lidt højere, måske lidt mindre. Men sådan cirka. Der omkring. Det opsummerede professor Anders Drejer i et indlæg for et par dage siden i Jyllands-Posten. Ifølge forskellige undersøgelser er der fire håndtag, ledelsen kan skrue på for at gøre strategi til virkelighed:

• Skabe ambitiøse visioner
• Igangsætte strategiske projekter
• Afsætte udviklingsressourcer
• Benytte belønningssystemer

Og jeg vil så tillade mig at foreslå en femte, der næppe kan overraske bloggens læsere:

• At bruge rummet strategisk!

Et eksempel:

I gÃ¥r hørte jeg et oplæg om et universitet, som ønsker at skabe nye samarbejdsrelationer og undervisningsformer – kort sagt: Implementere en ny strategi. Udfordringen var bare, at det skulle ske i de bestÃ¥ende rammer. Og trods gode intentioner og velmente forsøg er jeg alvorligt bange for, at denne strategi netop kan ende blandt de førstnævne 70%. For spørgsmÃ¥let er ganske enkelt: Kan man skabe grundlæggende nye mentale modeller i gamle fysiske rammer?

Nogle steder kan man. Men netop nÃ¥r det drejer sig om undervisning og læring, er der stor risiko for, at man lader sig determinere af bygningernes funktioner. Og det er desværre de færreste auditorier eller klasselokaler, der er skabt til samarbejde og vidensdeling – maksimalt at læreren deler af sin viden til eleverne!

Strategi handler om at skabe ny adfærd. Og de fysiske rammer, vi befinder os i, påvirker vores adfærd. Derfor er ændringer i rummet relevant at overveje, når nye strategier skal implementeres.

Jeg er inden for de sidste par dage stødt pÃ¥ to interessante undersøgelser om ledelse. Den ene handler om fremtidige ledelsesudfordringer, den anden om, hvad ledere har brug for rÃ¥dgivning om her og nu. Temaerne er nogenlunde identiske – og som sÃ¥dan ikke sÃ¥ overraskende: Personligt lederskab, forandringsledelse, talentledelse, ledelse af lærende organisationer, stress, work-life-balance og en del mere.

Hvordan kan man skabe rum til ledelse? Hvilke rum er nødvendige for at imødekomme både de nuværende og kommende udfordringer? Læringsrum? Frirum? Innovationsrum?

Ved første øjekast kan man overveje, at nogle omrÃ¥der er mere oplagte end andre i forhold til de fysiske rum. Lærende organisationer og læringsrum. Innovation og innovationsrum. Og sÃ¥ videre. – Kan man skabe rum til udvikling af personligt lederskab, kunne man spørge? Og igen er det vigtigt at understrege, at rummet i sig selv ikke er svaret pÃ¥ alting, men at en aktiv ud– og benyttelse af rummet netop – ja, skaber rum!

Jeg talte i gÃ¥r med en, der er pÃ¥ vej pÃ¥ pilgrimsrejse. At rejse væk for at komme fornyet tilbage. At rejse væk for at blive klogere pÃ¥ livet, pÃ¥ sig selv. At rejse væk – for at skabe rum. Rum til tanker, frihed, udvikling og refleksion. SÃ¥dan, for eksempel, skabes rum til udvikling!

Ledelse er essentielt. At skabe rum til ledelse handler om en helhedstænkning, hvor ledelse i mødet med det fysiske rum får krop og materie.

PÃ¥ ‘hovedet pÃ¥ bloggen’ læste jeg om, at IBM bygger et innovationscenter. Intet nyt under solen. Det nye er, at de gør det sammen med deres konkurrenter! Innovationsnetværk, hedder tanken, og den er et godt eksempel pÃ¥, hvordan innovationsrum kan gøres – nÃ¥ ja, innovative!

Flere og flere eksperimenterer med innovationsrum. Det har endda nÃ¥et Slotsholmen, hvor Mind Lab, der er en tværministeriel enhed for brugerdreven innovation, huserer. Men temmelig fÃ¥ virksomheder har afprøvet fælles innovationsrum – og det var mÃ¥ske nok forsøget værd!

Innovationsrummet kan skabe nye rammer og facilitere processer og samarbejder. Det kan være et effektivt redskab i en innovationsproces. Og kombineres det med møder mellem mennesker fra andre virksomheder – mÃ¥ske helt andre brancher? – sÃ¥ er mulighederne næsten ubegrænsede!

Det kræver mÃ¥ske nok en noget klar opfattelse af “dine, mine, vores” – sagt med andre ord: Der vil altid være en risiko for, at gode idéer bliver stjÃ¥let, specielt hvis man samarbejder med sine konkurrenter. Modsat er muligheden, at idéer og kreativitet netop stimuleres i mødet med andre.

– HvornÃ¥r er der nogen, der bygger det første innovationshotel? Et sted, hvor man kan leje sig ind for en dag, en uge, en mÃ¥ned – mÃ¥ske permanent? – og netop have rum og rammer til at tænke nyt? Ikke for sig selv pÃ¥ værelset, men sammen med de øvrige gæster i lobbyen, restauranten – eller hvilke rum, sÃ¥dan et hotel mÃ¥tte have. – Roomservice skulle selvfølgelig suppleres med innovationsservice!