Jeg deltager i dag og i morgen i “Erhvervskursus”, som er en obligatorisk del af ErhvervsPhD-uddannelsen. Et væsentligt tema i dag har været kunsten at formidle. En kunst, der ikke er lige nem, nÃ¥r man med fÃ¥ ord skal forsøge at forklare essensen i sit forskningsprojekt. Men med kyndig hjælp fra en tidligere spindoktor er vi forhÃ¥bentlig blevet mere kompetente i den disciplin!

PÃ¥ kurset er vi omkring 50 ErhvervsPhD-studerende, sÃ¥ foruden det rent faglige er det interessant at høre, hvad andre arbejder med. Nogle projekter ligner mit. Andre er sÃ¥ forskellige, at min fantasi ikke helt rakte til at tænke, at man ogsÃ¥ kunne forske i det! Mangfoldigheden er stor – og dybest set bekræfter det mig blot i, at Danmark er godt pÃ¥ vej ind i videnssamfundet.

Og som en kommentar til mit tidligere indlæg om Nordjylland og videnssamfund, er det en interessant detalje, at 76% af ErhvervsPhD-projekterne er funderet i hovedstadsregionen. Det var nok en tanke værd for en lokalpolitiker eller to i det nordjyske, vil jeg mene!

Jeg deltog i gÃ¥r i et arrangement under titlen Flere virksomheder i vækst – en sympatisk tanke, som er rettet specielt mod nordjyske virksomheder, finansieret af EU og udmøntet af de lokale erhvervskontorer. Der var mere end 350 mennesker til stede, som repræsenterede store dele af nordjysk erhvervsliv. Og der var meget godt i arrangementet – men ogsÃ¥ noget alarmerende: Nemlig en tilsyneladende enighed om, at alle virksomheder er vidensvirksomheder. Logikken er som følger: Der skal viden til at lave alting, ergo er alle virksomheder vidensvirksomheder.

Problemet med begrebet videnssamfund og vidensvirksomhed er, at det kan skabe et a- og b-hold. For hvem vil ikke gerne være en vidensvirksomhed? Det lyder godt og højner unægteligt ens arbejde. Og derfor kan alle virksomheder hurtigt blive til vidensvirksomheder i tanken: Fra smeden til landbruget, fra hospitalet til købmanden, fra rejsebureauet til advokaten. Alt kræver viden – ergo er alt vidensvirksomheder.

Det farlige ved den logik er, at man risikerer at overse anatomien i egentlig vidensproduktion.Vi bevæger os tilsyneladende i retning af et samfund, som sætter mere og mere fokus pÃ¥ viden i stedet for varer. Men vi er nødt til stadig at fastholde en sondring mellem vidensarbejde og andet arbejde. Der findes bÃ¥de produktions- og salgsvirksomheder, der – uanset hvor meget viden de har – ikke er og aldrig bliver vidensvirksomheder.

Vidensvirksomheder er for det første karakteriseret ved, at deres produkt er immaterielt. Dernæst er de karakteriseret ved, at deres råstof er kreativitet, tankegang, udvikling. De udvikles igennem samarbejde og netværk. De er uafhængig af tid og sted i den forstand, at deres produkt kan skabes overalt, fordi det bæres af tanken.

Når vi bilder os ind, at alle virksomheder er vidensvirksomheder, skaber vi en risikabel logik, der ganske enkelt begrænser potentialet i de reelle vidensvirksomheder. Man kan ikke binde kreativitet til at være tilstede mellem kl. 8 og 16. Man kan ikke nødvendigvis opgøre idéer og tanker på den tid, der er brugt på en fysisk arbejdsplads. Og man kan ikke forudsætte, at de samme strukturer og systemer virker i vidensproduktion som i al anden produktion.

– Derfor bliver jeg lidt nervøs, nÃ¥r et ellers godt initiativ om vækst i erhvervslivet tilsyneladende har som grundlæggende præmis, at alt arbejde er vidensarbejde, nÃ¥r bare man ved noget. Det er at lade sig begrænse af industrisamfundets logik – som var fin i industrisamfundet, men som andre dele af verden for længst har erkendt ikke nødvendigvis er optimal, hvis man ønsker at være et videnssamfund.

Og spørgsmålet er måske, om man ønsker at være et videnssamfund i Nordjylland? Hvis man gør, er man nødt til at erkende, at vækst og udvikling foregår efter andre præmisser og principper, end det har gjort i industrisamfundet.

Jeg må have sovet i timen. Eller ikke hørt efter. I hvert fald har jeg opdaget et ord, som jeg da måske burde have stødt på før. I dagens morgenavis kom det til mine øjne for første gang: Innovationspsykolog. Fint, ikke? Men hvad laver sådan en fisk så, og hvorfor lige dét ord?

Ja, efter lidt hurtig research ser det ud til, at der kun findes et enkelt eksemplar af slagsen. Men jeg vil tro, at der er flere pÃ¥ vej. Og mens hÃ¥befulde cand. psych.’er er igang med at ændre titlen pÃ¥ visitkortet, sÃ¥ tillad mig at filosofere lidt over sÃ¥vel titel som indhold:

– For jeg kan lige sÃ¥ godt indrømme det: Jeg er tilhænger af innovation. Derfor tror jeg sÃ¥mænd ogsÃ¥, at en innovationspsykolog kan vise sig at være en ganske nyttig opfindelse – omend det stÃ¥r lidt uklart for mig hvad en innovationspsykolog mon kan, som ikke ogsÃ¥ kunne være rummet af en organisations- eller erhvervspsykolog. Eller for den sags skyld sÃ¥ mange andre psykologer.

Og det fører mig sÃ¥ hen til min pointe – og min i tiden mest behagelige yndlingsaversion: Den løjerlige brug af ordet innovation. Kan du huske sen-80’erne? Garantien for succes dengang var, at ethvert firma med respekt for sig selv satte forstavelsen “Dan-” foran firmanavnet og sÃ¥ i øvrigt sprøjtemalede logo, brevpapir og skilte (det var før det hed corporate identity) rødt og hvidt. Det er klart for nationalistisk og provinsielt i dag, og derfor ser det ud til, at succesrecepten nu ligger i ordet: Innovation.

Alting skal have innovation som fornavn, uanset hvor innovativt det så er. Og jeg skal ikke holde mig for god selv, men skynde mig at feje for egen dør, idet jeg går til bekendelse og indrømmer, at jeg interesserer mig uforskammet meget for innovationsrum.

Problemet er bare, om alt det, vi kalder innovation, nu også er det? Og hvad er problemet i det, kunne man spørge? Ret simpelt: At hvis vi kalder alting for innovation, så er der risiko for, at vi ganske enkelt aldrig får anstrængt os tilstrækkeligt til at nå de egentlig nyskabelser.

Innovation hænger sammen med radikal nytænkning og forandring. Og det kan i sagens natur ikke skabes hver eneste dag. Forudsætningen for radikal nytænkning er spandevis af vanetænkning. Vi fungerer i mønstre, tænker i skemaer, organiserer os i strukturer eller netværk. Hvad enten vi vil det eller ej, så følger de fleste af vore tanker og handlinger nogle ret standardiserede principper. Og det skal vi egentlig ikke være så kede af, for det er samtidigt det, der gør, at vi kan navigere og føle bare en lille grad af tryghed i en verden under forandring.

Vejen til en bedre verden er innovation – det tror jeg faktisk pÃ¥. Men at kalde det innovativt, nÃ¥r en bil pludselig leveres med vinterdæk som standardudstyr, eller nÃ¥r der puttes et ekstra krydderi i en smøreost, eller nÃ¥r min computers lÃ¥g pludselig er farvet grønt i stedet for grÃ¥t, det er ganske enkelt noget vrøvl. Innovation er mere. Og det er vi nødt til at minde hinanden om for at nÃ¥ de egentlig innovative løsninger.

Kunst og innovation har en del til fælles: Skabelsesprocessen er tit udefinérbar. Og produktet ditto. Hvis vi ud fra en formel med 4 eller 6 punkter kunne sige hvad, der var innovativt og hvad, der ikke var, sÃ¥ var livet mÃ¥ske lettere. Men det kan vi ikke – lige sÃ¥ lidt som vi kan afgøre, hvad der er kunst eller ej.

Innovation er en diskussion. Med sig selv. Med udviklere. Med markedet. Med verden. Og innovation kræver i høj grad, at vi alle påtager os rollen som drengen i Kejserens nye klæder: Engang imellem er innovation nøgen og tom. Og det er vi nødt til at fastholde og sige højt. Ikke for at fornærmere nogen. Men for at sikre, at vi fortsat evner at skenle mellem videreudvikling og radikal nyskabelse.

– Og gad vide om det er det, innovationspsykologien kunne hjælpe med? At hjælpe os med at sondre mellem de egentlige innovative nyskabelser og forandringer – mens vi fortsat glæder os over løbende udvikling?

Jeg har i de seneste uger pÃ¥ bloggen cirklet om, hvad ledelse er for en størrelse. SpørgsmÃ¥let kan ogsÃ¥ stilles anderledes: Hvad er lederens opgave? At lede og fordele arbejdet, er det klassiske svar. Med klassiske morsomheder som tillæg: Hvor er virksomhedens strategi? – I hovedet pÃ¥ lederen…

I årets første udgave af tidsskriftet Ledelse og Erhvervsøkonomi (1/2008), er der interessant stof at hente i forhold til lederens rolle. Lektor Elmer Fly Steensen præsenterer en bid af sin forskning om strategiske processer, og konklusionen er sådan set ret klar: Top-down-ledelse giver ganske enkelt dårligere resultatet på alle fronter:

 Top-down styrede virksomheder udvikler sig negativt resultatmæssigt og har på alle delmål en klart lavere intern effektivitet end virksomheder, hvor de ansatte i højere grad inddrages i strategiprocesserne. Det må derfor anses for særdeles væsentligt at en virksomheds ansatte inddrages og føler sig inddraget i det løbende arbejde med at udtænke og gennemføre dens strategi.

Som sÃ¥dan er det jo ikke underligt. Hvem vil ikke gerne have indflydelse pÃ¥ sit liv og pÃ¥ sin organisation? Det underlige er, at resultatet stÃ¥r i modsætningsfuld kontrast til et utal af anvisninger om vigtigheden af den stærke leder. Stærkt lederskab forveksles alt for ofte med et “jeg-alene-vide”-lederskab.En stor del af strategilitteraturen foreskriver det faktisk stadig.

Jeg tror, at Steensen har fat i en pointe, nÃ¥r han foreslÃ¥r, at grunden til top-down-styring skal findes i fx toplederens personlige præference. Den konklusion er sÃ¥dan set bÃ¥de spændende og en smule provokerende for en hel del topledere. For med andre ord vil det sige, at enten skal præferencen skiftes – eller ogsÃ¥ skal toplederen!

Formentlig er det mere komplekst end som sÃ¥. Der er en grund til, at mange foretrækker top-down-ledelsen. Den har virket – ikke mindst i industrisamfundet, hvor uddannelsesniveauet ofte steg, jo længere man bevægede sig op i organisationen. I videnssamfundet er det ofte omvendt: Lederen er ikke nødvendigvis den højest uddannede, og derfor siger det sig selv, at en virksomhed mister bÃ¥de potentiale og muligheder, hvis alle strategiske beslutninger stadig skal træffes i toppen af pyramiden. – Strategi er pÃ¥ vej til at blive brugerdrevet. Og lederens rolle bliver – formentlig – i langt højere grad at agere som proceskonsulent.