Da jeg for snart længe siden oprettede denne blog, var jeg sikker – gentager: sikker! – pÃ¥, at jeg ikke ville falde i samme fælde som mange andre PhD-blogs. Den fælde, der handler om, at skrivningen pÃ¥ bloggen falder ganske drastisk i takt med, at man for alvor fÃ¥r hul pÃ¥ at skrive pÃ¥ sin afhandling!

En PhD-grad erhverver man, nÃ¥r man har har bedrevet forskning – og skrevet tilstrækkeligt meget og tilstrækkeligt godt. Og sÃ¥ledes er skriveprocessen en væsentlig del af hele et PhD-forløb. Man kan vælge imellem to strategier:

• Skrive en række artikler og samle dem omkring en fælles indledning, diskussion og konklusion
• Skrive en monografi, altsÃ¥ et sammenhængende værk i bogform

Mit valg ligger et sted imellem. Min PhD-afhandling vil – hvis alt gÃ¥r vel! – engang i slutningen af 2010 kunne læses i bogform fordelt pÃ¥ 2 (eller 3…) dele:

• For det første en del, hvor jeg vil beskæftige mig med videnssamfundet. Hvad er det? Og hvordan pÃ¥virker det den mÃ¥de, vi lever og arbejder pÃ¥?
• For det næste en del, der handler om rum og rammer og strategisk indretning: Hvordan skaber vi rum til videnssamfundet? Hvad betyder de fysiske omgivelser for det samfund, vi er pÃ¥ vej ind i? Hvordan skaber vi miljøer, der understøtter innovation? Og en række andre spændende spørgsmÃ¥l.

Mens jeg skriver pÃ¥ disse ting er spørgsmÃ¥let: Hvad skal jeg skrive pÃ¥ bloggen… Hvor interessant er det i længden at læse: Har i dag skrevet 3 sider. Eller: Har i dag tilføjet 11 fodnoter. Eller: Har i dag startet forfra pÃ¥ indledningen for 7. gang…

MÃ¥ske tager jeg fejl, men det forekommer mig, at den slags for mig jo sÃ¥ afgørende ting, mÃ¥ske ikke pÃ¥kalder sig de fleste blog-læseres interesse…

Derfor kan jeg lige sÃ¥ godt indrømme det nu som senere: Bloggen er ikke gÃ¥et i stÃ¥, men bliver heller ikke opdateret jævnligt. Det er ganske enkelt vigtigere at skrive afhandling… Til gengæld tør jeg love, at bloggen fortsat opdateres, nÃ¥r der er noget relevant at berette om. (Og nÃ¥r tiden tillader at gøre det).

SÃ¥ kan man spørge: Hvorfor overhovedet en blog? NÃ¥r den nu ikke opdateres… Et egoistisk svar kunne lyde: Fordi jeg selv fornøjer mig med at bladre i den og se, hvilke milepæle og destinationer, jeg har besøgt pÃ¥ den rejse, som et PhD-forløb er. Og dertil kommer, at jeg sÃ¥ kan hÃ¥be, at andre kan have lidt fornøjelse af det ogsÃ¥.

En tredje grund til at have en blog er, at der faktisk lejlighedsvis er nogen, der læser, hvad man skriver! SÃ¥ledes kan jeg til min glæde se, at der i snit er 2 om dagen, der læser denne blog alene fordi de googler “brændende platform”.

Den brændende platform er, synes jeg, morbidt udtryk, som bør erstattes af positive metaforer og udtryk. Og det vil jeg til gengæld love at vende tilbage til! For hvis nogen finder inspiration til at tænke forandringsledelse med positive briller af at læse denne blog, sÃ¥ har den haft en funktion – og pyt med, at bloggen sÃ¥ egentlig drejer sig om noget andet…

Læs et par indlæg om den brænde platform her:

Den brændende platform er en ond drøm
Her er den så, den brændende platform

Vi er for længst pÃ¥ den anden side af det stadie, hvor det blev overvejet, om den finansielle krise ogsÃ¥ blev en økonomisk krise. Og skønt nationaløkonomer stadig med rette kan diskutere, om krisen overhovedet er af økonomisk karaktér – eller mÃ¥ske snarere summen af et kollektivt psykologisk hysteri – sÃ¥ er der ikke megen tvivl om, at den er en realitet: Den økonomisk og finansielle krise, der kommer til udtryk i en markant forsigtighed pÃ¥ stort set alle markeder.

Interessant og problematisk

Fra et forskningsmæssigt synspunkt er krisen interessant og problematisk pÃ¥ én gang. Den er interessant, fordi det er vældigt vanskeligt at nÃ¥ ind til dens kerne – og ikke mindst fra en erhvervspsykologs synsvinkel interessant, fordi den i sÃ¥ høj grad er baseret pÃ¥ en stemning af frygt og usikkerhed.

Det problematisk aspekt ligger i krisens indflydelse pÃ¥ forskningen. “Fra forskning til faktura” har i en række Ã¥r været et mantra fra bÃ¥de regering og erhvervsliv: En sund innovationskultur, der satsede pÃ¥ den forskning, der kunne give et konkret kommercielt afkast. – Udfordringen med forskning er blot, at det er vanskeligt pÃ¥ forhÃ¥nd at vurdere, hvad der bliver indtægtsgivende – ligesom perspektivet i forskning tit er langsigtet.

Konsekvens for forskningen

Derfor er det centralt at have for øje, hvad konsekvensen er for forskningen i en krisetid. PÃ¥ den ene side sætter flere og flere virksomheder fokus pÃ¥ den daglige drift for at kunne holde skruen i vandet. PÃ¥ den anden side kan netop forskningsprojekter give det potentiale, der kan give konkurrencemæssige fordele og sikre overlevelsen. Udfordringen er dermed at opveje, hvor mange ressourcer, der kan allokeres pÃ¥ forskning – og hvor mange der mÃ¥ tilgodese den daglige drift.

Flere større virksomheder og organisationer, heriblandt Dansk Industri, har allerede for flere mÃ¥neder siden bebudet, at forskningen skal styrkes, ikke mindst i en krisetid, fordi vores potentiale som nation ikke er priskonkurrence, men gode idéer. Det i sig selv er positivt – for bÃ¥de forskning og konkurrenceevne. Vi har imdlertid ikke pÃ¥ nuværende tidspunkt nogen klar opgørelse af finanskrisens betydning for forskningen generelt – og specielt smÃ¥ og mellemstore virksomheder er i den sammenhæng interessante, fordi forskningsudgifter hurtigt fylder meget i det samlede budget.

Forskning og udvikling i små og mellemstore virksomheder er centralt, fordi der i de sammenhænge ofte findes en større mulighed for hurtig omstilling og fleksibilitet. Så hvad sker der, når de små og mellemstore virksomheder i krisetid skærer ind til benet, lader sig fusionere eller opkøbe af kapitalfonde? Markedet har allerede vist eksempler på virksomheder, der opkøbes af kapitalfonde med henblik på optimering og gen-salg i løbet af en 3-5 årig periode, og som følge heraf enten lukker eller skærer udviklingsaktiviteter ned til et minimum, fordi markedsværdien på kort sigt styrkes af den primære drift alene.

Zonen for nærmeste udvikling

Krisetid har potentiale til nyorientering og udvikling. Således er også finanskrise en måske endda kærkommen lejlighed til at rydde op i resterne af dot.com-bølgen og korrigere finanssektoren og økonomien for de senere års særprægede op- og nedture. Dét handler dog mest af alt om daglig drift. Det egentlig potentiale ligger i overvejelsen om, hvad der bringer os ud af krisen og ikke bare på samme niveau som før, men helst på et andet og højere plan.

Psykologien taler om zonen for nærmeste udvikling som det omrÃ¥de, der ligger uden for vores nuværende formÃ¥en – men inden for vores potentiale. Det er det omrÃ¥de, der er afgørende for, at krisetid bliver udviklingstid. Og det er her forskning, forretningsudvikling og strategi skal gÃ¥ hÃ¥nd i hÃ¥nd for at finde en fælles vej.

Krisens største udfordring

Krisens største udfordring er ikke at komme igennem krisen. Krisens største udfordring er at sikre, at man stÃ¥r stærkere efter krisen end før. Det er her forskning, udvikling og innovation er afgørende – virksomhedernes svar pÃ¥ personlig selverkendelse.- For det er igennem udviklingsprojekterne, virksomheder lærer sig selv at kende, og finder potentiale og veje til vækst.

Jeg har i de seneste uger pÃ¥ bloggen cirklet om, hvad ledelse er for en størrelse. SpørgsmÃ¥let kan ogsÃ¥ stilles anderledes: Hvad er lederens opgave? At lede og fordele arbejdet, er det klassiske svar. Med klassiske morsomheder som tillæg: Hvor er virksomhedens strategi? – I hovedet pÃ¥ lederen…

I årets første udgave af tidsskriftet Ledelse og Erhvervsøkonomi (1/2008), er der interessant stof at hente i forhold til lederens rolle. Lektor Elmer Fly Steensen præsenterer en bid af sin forskning om strategiske processer, og konklusionen er sådan set ret klar: Top-down-ledelse giver ganske enkelt dårligere resultatet på alle fronter:

 Top-down styrede virksomheder udvikler sig negativt resultatmæssigt og har på alle delmål en klart lavere intern effektivitet end virksomheder, hvor de ansatte i højere grad inddrages i strategiprocesserne. Det må derfor anses for særdeles væsentligt at en virksomheds ansatte inddrages og føler sig inddraget i det løbende arbejde med at udtænke og gennemføre dens strategi.

Som sÃ¥dan er det jo ikke underligt. Hvem vil ikke gerne have indflydelse pÃ¥ sit liv og pÃ¥ sin organisation? Det underlige er, at resultatet stÃ¥r i modsætningsfuld kontrast til et utal af anvisninger om vigtigheden af den stærke leder. Stærkt lederskab forveksles alt for ofte med et “jeg-alene-vide”-lederskab.En stor del af strategilitteraturen foreskriver det faktisk stadig.

Jeg tror, at Steensen har fat i en pointe, nÃ¥r han foreslÃ¥r, at grunden til top-down-styring skal findes i fx toplederens personlige præference. Den konklusion er sÃ¥dan set bÃ¥de spændende og en smule provokerende for en hel del topledere. For med andre ord vil det sige, at enten skal præferencen skiftes – eller ogsÃ¥ skal toplederen!

Formentlig er det mere komplekst end som sÃ¥. Der er en grund til, at mange foretrækker top-down-ledelsen. Den har virket – ikke mindst i industrisamfundet, hvor uddannelsesniveauet ofte steg, jo længere man bevægede sig op i organisationen. I videnssamfundet er det ofte omvendt: Lederen er ikke nødvendigvis den højest uddannede, og derfor siger det sig selv, at en virksomhed mister bÃ¥de potentiale og muligheder, hvis alle strategiske beslutninger stadig skal træffes i toppen af pyramiden. – Strategi er pÃ¥ vej til at blive brugerdrevet. Og lederens rolle bliver – formentlig – i langt højere grad at agere som proceskonsulent.

Jeg forfølger tråden fra sidst om, hvad ledelse er. For jeg arbejder i øjeblikket med begrebet ledelsesforståelse som en pendant til begrebet arbejdsforståelse, som handler om, hvad vi oplever som rigtigt arbejde.

I en bunke, som består af bøger, jeg allerede burde have læst, fangede jeg forleden følgende fine sentens:

Ledelse er at skabe mening, rammer og rum, der gør det muligt for den enkelte medarbejder at udnytte sin viden og erfaring samt at udfolde sit potentiale og sin kreativitet på en måde, der både bringer virksomheden i retning af en tydelig vision og giver den enkelte medarbejder livskvalitet.

SÃ¥dan skriver d’herrer Hildebrandt & Brandi i den bog, der kort og godt hedder Ledelse (i serien Kort til viden udgivet pÃ¥ Børsens Forlag). Mening, rammer og rum er for mig at se nogle helt centralt parametre i ledelse i videnssamfundet. Vi stÃ¥r i øjeblikket med et ben i flere lejre: Mange lever fortsat efter industrisamfundets normer og rutiner, men flere og flere bevæger sig i retning af videnssamfundet. Det er et ukendt land, det er diffust, det er grænseløst. Det er spændende – og mÃ¥ske samtidigt skræmmende. Derfor er mening, rammer og rum et godt sted at starte.

Jeg tillægger ordene disse betydninger:

Mening handler både om rationale og om eksistens. Vi taler om, at noget giver mening, når det er logisk og rationelt. Men vi føler også, at noget giver mening, når hjertet rammes, og vi får svar på livet store hvorfor. Mening er en del af vores eksistensberettigelse. Når vi føler, at vores liv giver mening, oplever vi, at vores eksistens er berettiget.

Rammer forstÃ¥r jeg som de processer og strukturer, som vi lægger omkring indholdet. Rammer kan være begrænsende og de kan være frisættende. Som vi kender det fra billeder, kan en god ramme fremhæve indholdet, og en dÃ¥rlig forstyrre oplevelsen. At skabe rammer handler om at kende indholdet – men i nogen grad at holde sig væk fra det. Rammen skal styrke indholdet, men ikke fjerne fokus. Rammer skal gøre det lettere at fokuser pÃ¥ indholdet.

Rum er bÃ¥de et psykologisk begreb og en helt konkret fysisk virkelighed. At skabe rum handler bÃ¥de om at give plads til hinanden – og samtidigt om at forme de fysiske omgivelser, sÃ¥ de understøtter det, der sker i rummet. Rum er det fysiske udtryk for vores mÃ¥de at tænke og være pÃ¥. Rummet afspejler en del af vores identitet; en del af vores mening. Rummet pÃ¥virker vores handlinger – vores gang i rummet formes af rummets indretning.

NÃ¥r ledelsen skal skabe mening, rammer og rum er det en refleksiv proces, der bÃ¥de tager højde for det enkelte menneske, for samfundets udvikling og for virksomhedens vision og mÃ¥l. Det er en kompliceret opgave, som ikke bliver lettere – men som til gengæld bliver stadigt vigtigere.

Det giver sig selv, og vi ved det alle sammen. Vi støder på begrebet hele tiden. Ledelse. Så hvad er det? Dumt spørgsmål, alle ved da, hvad ledelse er.

Eller gør vi?

Der er talrige forståelser af, hvad ledelse er, og måske findes der nærmest en forståelse for hver leder. Alligevel er der også fællestræk, og vi kan anskue dem på forskellig vis: Vi kan forholde os til, at ledelse som fag oftest er placeret i det økonomiske videnskaber på handelshøjskolerne. Eller vi kan forholde os til substansen i ledelsen: Hvad der gøres, hvordan det gøres, hvorfor det gøres.

Min pointe er, at pÃ¥ samme mÃ¥de som vi kan have forskellig forstÃ¥else af arbejde – nogle taler om begrebet arbejdsforstÃ¥else – sÃ¥ kan vi ligeledes have forskellige ledelsesforstÃ¥elser. Meget peger pÃ¥, at ledelse er godt pÃ¥ vej til ikke kun at være en intellektuel disciplin, men i høj grad ogsÃ¥ til at blive en kropslig disciplin. PÃ¥ amerikansk findes begrebet the embodied leadership, som endnu mangler en god dansk oversættelse.

Opsummeret kan man m̴ske tale om, at ledelse flytter Рdet flytter mennesker, og det flytter resultater. Jeg s̴ engang en tale om, at ledelse faktisk helt bogstavligt skulle forst̴s som le Рdel og se. Humor, delegering og oplysende (eller indlysende!). M̴ske ikke s̴ dumt!

РS̴ hvad er ledelse? Hvad er din ledelsesforst̴else?

Man kan blive rig pÃ¥ mange mÃ¥der. Tilsyneladende er en mÃ¥de at skrive en bog om, at man sÃ¥dan set kun behøver at arbejde 4 timer om ugen. Og sÃ¥ sørge for, at bogen oversættes til sÃ¥dan cirka 27 sprog. – Derefter er det sikkert rigtigt, at det er tilstrækkeligt at arbejde 4 timer om ugen…

NÃ¥, men mens vi andre sÃ¥ venter pÃ¥ den gode idé – og et internationalt forlag – kan vi jo passende kaste et par blik pÃ¥ konceptet, ganske som DR’s Magasinet Penge gjorde i aftes. For nyhedstimen startede med et indslag om, at vi alle sammen skal arbejde en time mere, hvis velfærdsstaten skal fastholde sit nuværende niveau. Og sluttede med en hilsen fra tidsguruen Timothy Ferriss om, at vi alle skal arbejde mindre!

B-mennesket Camilla Kring – alias Frau K – var inviteret i studiet. Og hendes pointe er, tror jeg, rigtig og præcis: At vores tidsopfattelse langt hen ad vejen tager udgangspunkt i en svunden tid. Vi anlægger industrisamfundets tidsforstÃ¥else over vores arbejde. Du arbejder, nÃ¥r du ses. Du arbejder, fordi du møder kl. 8 pÃ¥ arbejdspladsen, og du har fri nÃ¥r du gÃ¥r hjem. Virkeligheden er bare en anden for mange af os. Arbejde og fritid er blevet blandet godt og grundigt sammen. Vi tjekker mails i bussen, i toget, pÃ¥ stranden. Vi holder møder eller læser oplæg, nÃ¥r det passer, og ikke nødvendigvis nÃ¥r klokken er 8. Teknologien har givet fleksibilitet og et utal af muligheder – men de fleksible muligheder bliver desværre tit lagt i stramme rammer af en forældet tidsforstÃ¥else.

Professorerne Anders Drejer og Louis Printz skriver i strategibogen Luk op om overgangen fra industri- til videnssamfund. Og de beskriver arbejdet i industrisamfundet som synkront – alle gør det pÃ¥ samme tid. I videnssamfundet er det asynkront; arbejdet kan foregÃ¥ hjemme, i cyberspace og alle mulige andre steder. D’herrer Drejer & Printz har samtidigt blik for, at vi mÃ¥ske endnu ikke er i videnssamfundet, men pÃ¥ vej derhen. De kalder vores nuværende samfund for en mellemform, hvor to grupper mødes: De synkrone og de asynkrone – som, ifølge professorerne, ikke forstÃ¥r hinanden.

Tilbage til Magasinet Penge. For den flinke studievært spurgte selvfølgelig Frau K om, hvad vi sÃ¥ skal stille op med de, der er nødt til at være pÃ¥ arbejde pÃ¥ grund af Ã¥bningstider eller faste telefontider. Svaret svæver lidt i vindet. – Men spørgsmÃ¥let afspejler mÃ¥ske i virkeligheden en industrisamfundslogik – for hvad er i grunden problemet i, at nogle vælger et job, som kræver en fysisk tilstedeværelse pÃ¥ arbejdspladsen, mens andre kan arbejde asynkront? Behøver vi at være ens?

Ferriss pÃ¥stand om, at vi kunne arbejde mindre, tror jeg er rigtig. Og jeg fristes til at kombinere den med TV-Avisens indgangshistorie om velfærdssamfundet. For mÃ¥ske er løsningen ikke, at vi skal arbejde en time mere – men at vi derimod skal arbejde mere smart, mere effektivt. Det vil kræve, at vi tilpasser rammer, rum, ledelse og organisation til den virkelighed, som allerede findes: At arbejde af rigtig mange kan udføres overalt. Hvis vi gi’r hinanden lov!

I den seneste udgave af The Economist var der en rapport om mobil telekommunikation. Ikke i sig selv særligt overraskende – mÃ¥ske næsten lidt forudsigeligt. Det knapt sÃ¥ forudsigelige var, at rapporten ikke kun handlede om den teknologiske udvikling, men derimod om, hvad mobil kommunikation betyder for vores mÃ¥de at arbejde og tænke pÃ¥. Og for vores mÃ¥de at bygge og være pÃ¥.

Nomader er ordet, som rapporten hæftede pÃ¥, og nomadebegrebet har længe eksisteret i rumlitteraturen – men trods alt stadig nyt, at anerkendte tidsskrifter som The Economist tager dén trÃ¥d op.

NÃ¥r vi forvandles til nomader, skrev rapporten, bliver vores mødesteder forvandlet til oaser. Vi kan ikke længere nøjes med at sondre mellem hjem og arbejdsplads. Vi fÃ¥r, med sociologen Ray Oldenburgs ord, et tredje sted, som mÃ¥ske netop bliver oasen. – For nÃ¥r vi konstant er pÃ¥ vandring, og nÃ¥r arbejde kan udføres overalt, som den teknologiske udvikling for længst har givet mulighed for, sÃ¥ bliver oasen og mødestedet centralt. Ikke som et high tech hotspot, hvor netforbindelsen kan boostes. Men som et sted, hvor mennesker kan mødes hinanden. Hvor high tech kan suppleres af high touch.

Nomader betegner folkegrupper, der flytter fra sted til sted uden en fast base. Nutidens nomader er ikke nødvendigvis grupper. Nok bevæger vi os alle sammen – men netop ikke nødvendigvis i samme retning. Vi har hver vores vandring, hver vores veje. Derfor bliver oasen ikke bare stedet, hvor en enkelt gruppe finder en midlertidig base. Det bliver et mødested for individer – et sted, hvor fællesskaber og netværk opstÃ¥r og plejes.

Vi har brug for oaser. Ikke mindst i takt med, at flere og flere af os fungerer som individuelle nomader. Vi har brug for et sted at være, en momentan base, et mentalt vandhul. Udfordringen er, at oaser i den forstand ikke af natur findes, men netop skal skabes. – Bliver det næste management-buzzword mon oaseledelse? Eller er det et fatamorgana…

I næste uge deltager jeg i PhD-kurset Innovation and Entrepreneurship Theory arrangeret af Aarhus School of Business (det, der i gamle dage hed Handelshøjskolen i Århus). I den forbindelse er jeg i fuld gang med at tygge mig igennem en hel del innovationslitteratur. Og det får mig til at tænke lidt over ordet.

Innovation, læser jeg pÃ¥ Wikipedia, forstÃ¥s af Copenhagen Business School (det, der i gamle dage hed Handelshøjskolen i København…) sÃ¥dan:

Innovation opstår, når teknologi og opfindelser kombineres med forretningsforståelse i bestræbelsen på at løse reelle udfordringer og problemstillinger.

Kloge ord, men der mangler bare (mindst) ét aspekt: Mennesker!

Innovation er dybest set en mÃ¥de at tænke pÃ¥; mÃ¥ske ligefrem en mÃ¥de at være pÃ¥ – som mennesker og som organisationer. Mange organisationer har arbejdet med innovation, og resultatet har været en række kortvarige forbedringer, som hurtigt er erstattet med en “sÃ¥dan har vi altid gjort”-tankegang. Andre har mere succesfuldt integreret innovationstænkning i organisationen – men stÃ¥r tilbage med den udfordring, at det er umÃ¥deligt svært at mÃ¥le effekten. Et af de bedste bud lige nu er at mÃ¥le antallet af idéer. Tænk lige den tanke igennem – og prøv det for dig selv en dags tid eller to. Tæl antallet af dine idéer. – I sig selv mÃ¥ske ikke jordens mest effektive mÃ¥lesystem…

Min pointe – ikke overraskende – er selvfølgelig, at rum og rammer med fordel kan integreres i innovationsprocesserne. Kan man tænke massivt anderledes i de bestÃ¥ende rammer? Ja, det kan man godt – men de skæve tanker kommer ofte i uvante sammenhænge: Under bruseren, pÃ¥ en gÃ¥tur ved stranden, i bilen. Kort sagt: I alle de sammenhænge, hvor vi ikke tror, at vi tænker kreativt.

Den erkendelse kan man lige så godt udnytte og skabe rammer, der er fleksible og foranderlige. Men måske kræver det mest af alt en gen-overvejelse af, hvad innovation er. Om det alene er en teknologisk og forretningsmæssig proces? Eller om det netop er en måde at tænke på og en måde at være på?

Et af ledelsens væsentligste møbler igennem tiden har været talerstolen. Eller ølkassen. Alt efter hvad ledelsen var ledelse for. Op på ølkassen. Om bag talerstolen. Frem med de oratoriske evner. Grib forsamlingens opmærksomhed. Lad ordene lægge sig som en dyne om tilhørernes sjæle og lad dem forstå dit budskab og følge din vej.

Ølkasser og talerstole er de fleste steder blevet erstattet af lidt mere moderne installationer. Andre steder har de bare fÃ¥et nyt udseende (Foghs nærmest gennemsigtige ministerielle plexiglas-designstykke er vel et godt eksempel). Men essensen er stadig de fleste steder stadigt den samme, som da den revolutionære steg op pÃ¥ ølkassen for at forføre forsamlingen – uanset om ølkassen er forklædt som e-mail eller blevet transparent: At ledelse kommer fra lederen til folket.

I videnssamfundet er lederen ikke længere den klogeste. Sjældent, formentlig. Men lederens evner handler snarere om at sammensætte det rigtige hold. Fagledelse erstattes af menneskeledelse, og skønt menneskeledere indtil nu mest er personificeret med Danmarks Radios ikke så heldige strategi, så er begrebet formentlig ikke så dumt endda.

For det indfanger, at ledelse er en holddisciplin. Og det har ledelsesforskeren Linda A. Hill fint blik for i en artikel fra Harvard Business Review (jan. 2008, vol. 86. nr. 1), hvor hun taler om at lede bagfra. Og hun bruger en klassisk og næsten bibelsk metafor, som hun har hentet hos Nielson Mandela (min oversættelse):

En leder, sige han, er som en hyrde. Han bliver bag flokken, og lader de hurtigste gÃ¥ forrest og de øvrige følge efter – uden at de lægger mærke til, at bliver ledet bagfra.

For ikke sÃ¥ længe siden spÃ¥ede man pølsevognen en snarlig død. Jeg tror, at ølkasser og talerstole gÃ¥r samme vej. Ledelse er i fuld gang med at blive redefineret fra at være en kommandodisciplin og til at være et holdspil. God ledelse foregÃ¥r tit bagfra – hvor lederen lader flokken løbe, men stadig har ansvaret for at holde den kurs, som i fællesskab findes.

Spørgsmålet er så: Hvordan skaber man rum for dén form for ledelse? Hvad bliver ølkassen og talerstolen erstattet af? Måske skal vi, som fåreflokken, lade os lokke af grønt græs og lokkende landskaber. I stedet for at flygte fra brændende platforme!

Faste læsere af denne blog vil vide, at jeg har en personlig yndlingsaversion. Det er udtrykket og tankegangen den brændende platform (læs fx her). Og derfor forsøger jeg at undlade at forspilde enhver chance, der kan vise, at begrebet ikke hører hjemme i en ledelsestankegang. Eller jo, det gør det, men kun i forbindelse med den alvorligste kriseledelse. Der, hvor der handler om liv og død. Ikke hvor det handler om almindelige forandringer.

Nuvel, den seneste platform, der om ikke brød i brand sÃ¥ dog evakueret hed Safe Scandinavia og ligger i Nordsøen, hvor den sÃ¥ vidt jeg forstÃ¥r fungerer som mandskabsplatform. Det betyder, at der er pænt mange ombord. Og derfor reageres der prompte, nÃ¥r der pludselig breder sig et rygte om, at der er en bombe ombord! – MÃ¥ske skal vi til at tale om bombetruede platforme i stedet for brændende?

I hvert fald blev platformen evakueret. Hurtigt endda. Der blev sikkert skabt styrrende koalitioner og det hele. Og hvor var sÃ¥ bomben? Jo, den befandt sig i en ond drøm hos en 23-Ã¥rig medarbejder. Og hun mÃ¥tte selvfølgelig have luft for sin drøm, og inden hun fik set sig om, havde rygtet bredt sig, og evakueringen var allerede i gang. PÃ¥ grund af at mareridt. Intet andet…

Jeg synes, historien er fantastisk. For mig bekræfter den det problematiske ved begrebet brændende platform. Det er fristende at konkludere, at udtrykket har afsæt i onde drømme… Men faktum er formentlig, at der er lige sÃ¥ mange gode drømme og visioner, som man søger at skabe motivation for igennem brændende platforme.

Reaktionen på den bombetruede Safe Scandinavia viser smuk og tydeligt, at management by fear lynhurtigt bliver ukontrollabelt og kaotisk. Hvad er sagens kerne? Hvor er branden? Hvor er bomben? Hvad er egentlig grunden til, at vi skal flytte os?

De fleste virksomheder er – terrortrusler til trods – forholdvis sjældent truet af hverken bomber, bÃ¥l eller brand. SÃ¥ skulle vi dog ikke finde bedre motivationsfaktorer. Og i øvrigt være pÃ¥passelig med at fortælle for meget om onde drømme…